Voilà le paradoxe que je vis au quotidien, depuis une vingtaine d’années que je chasse des talents exécutifs sur le continent africain : l’Afrique est le seul continent où le commerce intrarégional représente à peine 15% des échanges totaux ; contre plus de 60% en Europe, et 59% en Asie (1). Et cette réalité économique est aussi une réalité RH !

En effet, si elle progresse, la mobilité régionale des talents exécutifs en Afrique demeure une espèce d’angle mort du recrutement de direction. Et les entreprises qui le comprennent avant les autres prennent une avance considérable.

Ce que j’observe sur le terrain

Quand les groupes panafricains cherchent des profils « lourds », comme on les appelle, pour des postes de direction multipays, ils regardent d’abord en Europe ou en Amérique du Nord. Parfois même en Asie. Rarement chez leurs voisins africains. Pourtant 40% des missions à l’étranger échouent en moyenne, alors qu’on sait comment y remédier (2).

Néanmoins, un cadre dirigeant qui a piloté une opération au Sénégal comprend « instinctivement » mieux les dynamiques d’un marché ouest-africain sahélien voisin, par exemple. Les codes culturels, la réalité des écosystèmes business locaux, la gestion des équipes dans des environnements sous pression, la relation aux institutions, etc., ce n’est pas théorique. C’est du capital opérationnel immédiat.

Un exemple concret

J’ai récemment accompagné la nomination d’un directeur général adjoint originaire du Bénin, formé en France, ayant géré un P&L (3) significatif au Togo, pour une activité d’un groupe présent dans six pays d’Afrique de l’Ouest.

Le profil avait tout : la légitimité terrain, la formation internationale, la connaissance des marchés cibles, la capacité à embarquer des équipes locales. Et il n’était pas dans le vivier initial du client. Jugé initialement « trop régional », selon leurs propres termes. Aujourd’hui, 18 mois après sa prise de poste, il est l’un des directeurs les plus performants du groupe.

Pourquoi cette résistance persiste ?

Plusieurs raisons que je vois régulièrement :

• Des processus de recrutement encore quasi exclusivement centrés sur des viviers européens ou nord-américains. Cadres de la diaspora y compris ;
• Une méconnaissance réelle des parcours des talents africains formés sur le continent, où l’offre éducative s’est considérablement bonifiée ;
• Des politiques de mobilité internationale pensées pour les expatriés occidentaux, pas pour la mobilité intra-africaine ;
• Une sous-estimation de la valeur du « savoir naviguer en Afrique » comme compétence stratégique (4) ;
• Une réticence à considérer des parcours atypiques qui ont développé de formidables compétences en dehors des circuits traditionnels (qu’ils soient académiques ou professionnels). Pourtant, « même les bois tordus font du feu bien droit » comme m’a dit un jour un talent que j’accompagnais en coaching. J’ai ri plusieurs minutes et lui ai offert sa séance de coaching pour ce moment exceptionnel qu’il m’a procuré.

La bonne nouvelle : les entreprises les plus agiles ont déjà changé de modèle

Quelques exemples, pour ne citer que ceux-ci : des groupes bancaires comme Ecobank, Attijariwafa ou UBA font systématiquement circuler leurs talents à l’échelle continentale depuis des années. TotalEnergies et Orange structurent des mobilités intra-africaines efficientes entre leurs filiales en Afrique depuis longtemps. Idem pour certaines Organisations non gouvernementales, qui ont même parfois été des pionnières il y a une trentaine d’années !

Le Protocole de l’Union africaine sur la libre circulation des personnes, déjà signé par 33 États membres, dessine un cadre qui va accélérer cette dynamique, même si sa ratification reste encore trop lente.
La ZLECAf, avec son marché de 1,3 milliard de personnes et un PIB continental de 3.400 milliards de dollars, va rendre cette mobilité non plus optionnelle, mais stratégiquement incontournable.

Ce que les meilleurs DRH font déjà

• Ils cartographient les talents exécutifs à l’échelle régionale, pas uniquement nationale ;
• Ils créent des viviers panafricains avec un suivi actif ;
• Ils adaptent leurs packages d’avantages et de mobilité aux réalités intra-africaines (et non aux seuls standards expatriés occidentaux).

En Afrique, un package de cadre ou dirigeant pertinent et attractif ne se limite maintenant plus à payer un gros salaire. Ce package peut faire une différence significative s’il reconnaît, par exemple, les obligations culturelles, familiales… voire spirituelles du dirigeant.

Quelques exemples intéressants qu’il m’a été donné de voir chez certains clients :

• Le “Home Country Anchor Benefit” : pour financer ou cofinancer l’achat de terrains ou de maison au pays ;

• Le “Sibling Education Support” : prise en charge partielle des études des frères/sœurs/neveux ou enfants dont on a la charge (et pas ses seuls enfants) ;

• Le « Hardship Allowance » : primes de difficulté de 5 à 30% du salaire de base pour les missions dans des environnements difficiles ;

• Une couverture santé panafricaine ;

• La facilitation de l’accès aux réseaux business & influence locale (clubs, think tanks, board exposure …) ;

• Les back-up énergie / connectivité (générateur + fibre dédiée) ;

• La reconnaissance du Hadj (ou d’autres obligations religieuses) comme générateurs d’avantages sociaux « culturellement stratégiques », avec « Pilgrimage Allowance » de 3.000 à 8.000 euros ; et/ou des jours de congés dédiés, comme on en alloue au Maroc ; ou des congés payés jusqu’à 1 mois, une fois dans la carrière, comme cela se pratique en Égypte.

Ils valorisent et pondèrent explicitement et positivement l’expérience multi-pays africaine dans leurs critères de sélection.

La question que je pose aux DRH et dirigeants que j’accompagne

 Pour votre prochaine nomination de direction en Afrique, avez-vous vraiment cherché sur le continent avant de regarder ailleurs ? Si leur réponse est non, peut-être ont-ils déjà raté le meilleur candidat. Ou en tous cas raté une occasion de constituer une short-list exceptionnelle, et qu’ils se sont condamnés à ne constituer qu’une liste simplement correcte de talents.

Je suis chasseur de têtes exécutif, spécialisé sur l’Afrique (continent, diaspora, expatriés).
Je passe mes journées à trouver ces profils que les processus classiques ne voient pas, et à entretenir un contact direct et rare avec eux. Ces profils discrets de haut niveau, qui aiment avancer dans des environnements confidentiels. Ces profils qui « lèvent rarement la main » sur LinkedIn ou sur Xing.

Si ce sujet résonne avec vos enjeux RH ou vos ambitions de mobilité, je suis disponible pour en parler. Vous avez mes contacts dans mon profil LinkedIn.

Et vous, avez-vous déjà recruté un talent d’un pays africain voisin pour un rôle de direction ? Ou eu à devoir forcer dans le sens de cette évidence contre l’avis majoritaire au sein de votre COMEX ? Comment ça s’est passé ?

(1)    Source : Afreximbank, Africa in Figures 2025 / CNUCED

(2)    https://www.learnlight.com/fr/articles/missions-etranger-echec/ https://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/taux-dechec-des-expatriations-2/

(3)    Un P&L (Profit & Loss), c’est le compte de résultat d’une activité. Autrement dit,  ce qui montre combien une activité gagne (revenus) et combien elle dépense (coûts)… pour savoir si elle fait du profit ou des pertes.

(4)    Sur l'échec interculturel des managers expatriés en Afrique subsaharienne : "Le développement des compétences des cadres expatriés français en contexte multiculturel en Afrique subsaharienne" (thèse académique, s'appuyant sur Drancourt, Boyer & Freyssenet, Mutabazi) https://theses.fr/s214260)

(5)    "Future Predictions for Africa: Executive Recruitment" (rapport 2025)  https://altopartners.com/news/2025-future-predictions-for-africa-executive-recruitment